Idag är Katarina pensionerad, men som ansvarig för Städ- och Specialserviceföretag inom arbetsgivarorganisationen Almega deltog hon i en sammanslagningsprocess med branschorganisationen Sveriges Städentreprenörers Förbund, SSEF. Branschen kännetecknas av att 80 till 85 procent av företagens verksamhet är personal- och lönekostnader, berättar Katarina. Personalen är helt enkelt företagens största tillgång.
- På fredag går anläggningstillgångarna hem, hoppas de är tillbaka på måndag, sade man halvt på skämt, halvt på allvar, berättar Katarina.
Gemensamma frågor enade
Några medlemmar i branschorganisationen ifrågasatte nyttan av att vara medlem i två organisationer. Fanns det möjligen synergieffekter som innebar kostnadseffektivitet?
- Utbildning och arbetsmiljö, som skulle kunna vara branschfrågor, hanteras inom arbetsgivarorganisationen genom kollektivavtal och inom branschorganisationen som en kvalitetsfråga. En viktig fråga för medlemmarna i SSEF var auktorisationen, som visade städföretagets seriositet i samband med affärer. Det fanns redan många beröringspunkter. Därför landade man i att en sammanslagning var naturlig, säger Katarina.
Sammanslagningen innebar att branschservicen behövde byggas ut inom Städ-och Specialservice inom Almega genom fler resurser för specifika branschfrågor. För städföretagen blev detta lite dyrare, men alla omfattades av kollektivavtal vilket var en kvalitetsstämpel för medlemsföretagen. De som ville bli auktoriserade kunde betala extra. Branschen var även medlem i en europeisk organisation för städföretag, EFCI. Sammanslagningen innebar därför att man nu även kunde delta i den sociala dialogen på Europanivå.
Från homogent till diversifierat
Städbranschen var alltså ett exempel på där en sammanslagning visade sig vara en bra lösning. Katarina anställdes som förbundsdirektör i slutet av 2005 på Skogs- och Lantarbetsgivareförbundet, SLA. Där såg förutsättningarna helt annorlunda ut.
Inom arbetsgivarorganisationen SLA organiserades skogsägare, djursjukhus, jordbruksföretag, trädgårdsodling, trädgårdsanläggning, golf med flera, alltså företag från många olika branscher.
För vissa branscher fanns redan starka branschorganisationer, till exempel LRF med sina 170 000 medlemmar. I jämförelse hade SLA 4 000 medlemsföretag. För golfen fanns Svenska Golfförbundet som i sin tur var medlem i Svenska Riksidrottsförbundet.
- Mellan SLA och Golfförbundet skilde sig kärnverksamheterna åt på ett sätt som gjorde en sammanslagning omöjlig, konstaterar Katarina. En sammanslagning med LRF hade troligen inte varit möjlig, bland annat på grund av stora skillnader i medlemssammansättningen.
SLA, som idag heter Gröna Arbetsgivare, valde till slut att:
- Fortsätta vara en renodlad arbetsgivarorganisation. För en bransch, djursjukvård, inkluderades branschorganisationen Svensk Djursjukvård, i verksamheten. I steg 1 genom kanslisamverkan genom att branschen hyrde lokaler och ekonomitjänster av SLA. I steg 2 anställdes en resurs för att bevaka frågorna i den branschen. Övrig SLA-personal kunde fokusera på arbetsgivarfrågorna.
- Samarbeta mycket nära med LRF i olika projekt. Bl.a. det gemensamma projektet "Gröna jobb", där båda parter gått in med 20 MSEK för att utveckla gemensamma aktiviteter, projektwebbplats och mycket mer.
- Samarbeta nära med Svenska Golfförbundet för att tillvarata golfföretagens intressen som arbetsgivare.
Hur ser era verksamhetsbehov ut?
- Att driva branschfrågor och lobbying är inte gratis, påpekar Katarina. Min erfarenhet är att branschfrågor tar mer tid och kräver specialistkunskaper. Det måste bekostas, vilket blir dyrare för medlemmarna. Därför måste man räkna på det och tänka igenom vad man vill åstadkomma i verksamheten.
I en renodlad arbetsgivarorganisation kan branschöverskridande synergieffekter uppnås, eftersom förhandlarna/juristerna är duktiga på kollektivavtalsförhandlingar och kan jobba med frågor som spänner över olika branscher. I intressefrågor menar hon att typiska branschfrågor ofta är specifika, vilket gör att synergieffekter kan vara svårare att uppnå.
- Mitt råd till alla som funderar på en lämplig väg framåt är att börja i en analys av den egna verksamheten, avslutar Katarina. Efter det brukar lösningen framträda ganska tydligt. Vad man kommer fram till är olika i olika organisationer.
Katarinas analys för att välja väg
- Varför har frågan kommit upp och i vilket syfte?
- Vad vill vi uppnå, vilka frågor vill vi driva inom ramen för en arbetsgivar- och branschorganisation?
- Finns det en redan etablerad branschorganisation vi kan samarbeta med?
- Undersök möjligheten till samarbete med branschorganisationen i olika frågor?
- Fungerar det med en sammanslagning för oss och vilka är fördelarna med det?
- Kanslisamverkan?
- Kostnadseffekter?
- Vad ska medlemsavgiften baseras på, lönesumma, omsättning, annat?
- Extra resurser?
- Kontorsutrymme?